Moving Gjennomsnittet Ucl

Arbeid for livsbalansepolitikk 1 Omfang og formål 1.1 UCL erkjenner at ansatte er mest produktive når de har oppnådd en balanse mellom arbeid og liv, som gjør at de kan møte sitt ansvar utenfor arbeidet. Denne policyen gir et rammeverk innenfor hvilke avdelinger 1 kan vurdere hvordan man best muliggjør å oppnå en effektiv balanse mellom arbeid og liv utenfor arbeidsplassen. Dette rammeverket inneholder UCLs lovpålagt ansvar for å vurdere forespørsler om fleksibel arbeid av en eller annen grunn. Dette dokumentet bør leses i sammenheng med eksisterende politikk som muliggjør fleksibel arbeid og fridag fra arbeid og er oppført i Vedlegg 1 2. 1.2 Denne policyen gjelder alle kategorier av UCL-ansatte. 2.1 UCL tar sikte på å rekruttere og beholde stab av høyeste kaliber. Godtgjørelse og andre fordeler, regelmessig vurdering og utviklingsmuligheter, god jobbdesign og effektiv styringspraksis er alle viktige faktorer for å gjøre avdelinger i stand til å nå dette målet. Forskning tyder imidlertid på at i økende grad muligheten til å oppnå balanse mellom arbeid og liv kan være like viktig en faktor som lønn og fordeler ved å tiltrekke og beholde personale, og derfor har denne politikken sikret både ansatte og UCL som arbeidsgiver. 2.2 Noen avdelinger har allerede ordninger på plass der ansatte har fleksible arbeidsmønstre, og noen grupper av ansatte har fleksibilitet i deres arbeidsarrangementer som gjør at de kan jobbe fra andre steder enn UCL ogor til tider enn standard arbeidsuke. Formålet med denne politikken er å sette et rammeverk der flere ansatte kan dra nytte av større grad av fleksibilitet, men det er anerkjent at alternativene som er tilgjengelige for en person eller gruppe av ansatte, i stor grad vil avhenge av arbeidets art, plasseringen av arbeidsplassen og størrelsen på teamet de jobber med. 2.3 For å legge til rette for ulike fleksible arbeidsmuligheter, er fakultetet og avdelingene sterkt oppfordret til å drive en lsquocore-virksomhet i kjernestimulerende modell for nøkkelmøter. Hovedtimene er mellom kl. 10.00 og 16.00. Dette sikrer at maksimalt antall personer kan delta på disse nøkkelmøtene, og sikrer bred spredning av kritisk informasjon og unngår utilsiktet utelukkelse av enkelte ansatte. 2.4 I henhold til denne politikken skal ansatte som ber om (eller godkjenner) reviderte arbeidsordninger, gjøre dette frivillig og vurdere mulige økonomiske konsekvenser av deres valg på lønn, pensjonsytelser mv. Det er ikke meningen at disse forslagene skal drives på en måte som undergraver eksisterende kontraktsrettigheter. Enhver godkjent forespørsel om revidert arbeidsarrangement vil innebære en permanent endring av de enkelte ansettelsesvilkårene etter fullføring av en prøveperiode, og det vil ikke være mulig å gå tilbake til de tidligere arbeidstidene når prøveperioden er tilfredsstillende fullført, med mindre en midlertidig endring er uttrykkelig avtalt. Eventuelle endringer i arbeidsarrangementet må bekreftes skriftlig til den enkelte av linjeleder avdelingen og kopieres til HR-avdelingen for HR-posten. Hvor innlegg er eksternt finansiert, kan en forespørsel om fleksibel arbeid også bli diskutert og avtalt med finansieringsorganet. 2.5 Alternativene som er skissert nedenfor, kan benyttes på to måter. For det første skal instituttleder vurdere om en eller flere av disse alternativene effektivt kan gi større fleksibilitet til en gruppe medarbeidere for hvem de er ansvarlige, i lys av arbeidet de gjør og de timer hvor visse plikter må gjennomføres. Hoveder er ansvarlige for at mulighetene for fleksibel arbeid tilbys konsekvent på tvers av avdelingen deres, der de passer. Når institutleder foreslår at fleksible arbeidsarrangementer blir gjort tilgjengelig for en gruppe medarbeidere innenfor en avdeling, skal detaljene kommuniseres skriftlig til alle ansatte som de gjelder. Når det er avtalt alternative arbeidsarrangementer for en gruppe eller en person, sendes en kopi av bokstavene som bekrefter de nye ordningene til HR-avdelingen for HR-posten. 2.6 For det andre kan et av de valgene som er skissert nedenfor, bli forespurt av et medarbeider som har fullført 6 måneders tjeneste, ved å skrive til sin linjeadministrerende direktør. Personer som stiller krav om endring i arbeidsarrangementer bør angi årsaken til deres forespørsel, endringen i arbeidsmønster ba om nødvendig startdato, hvilken effekt den enkelte anser forandringen vil ha på arbeidet til instituttteamet der hun arbeider og forslag til å adressere disse. 2.7 Rammene der ledere må svare på slike forespørsler, er skissert i Vedlegg 2 til dette dokumentet. 2.8 Linjeforvaltere som søker råd om arbeidsarrangementer som kan passe spesielle omstendigheter eller som ønsker råd om å vurdere hensiktsmessigheten til en fleksibel arbeidsforespørsel, bør kontakte HR Advisory Team. Avdelinger kan ønske å vurdere å få tilgjengelige alternativer som ikke er inkludert i denne policyen, og hvis dette er tilfelle, bør disse diskuteres med relevant kontakt i HR Advisory Team før implementering, for å sikre at eventuelle konsekvenser for saker som årlig ferie er identifisert og at det ikke er ubøyelig skade i det foreslåtte arrangementet, for enten ansatte eller for avdelingen. 3 Kriterier for å håndtere en anmodning om fleksible eller reviderte arbeidsarrangementer: 3.1 Ledere må ta hensyn til følgende når man vurderer forespørsler om alternative arbeidsarrangementer: De potensielle fordelene av forslaget, som kan omfatte forbedret produktivitet, moral og engasjement, oppbevaring av nøkkelpersoner andor lønn eller andre kostnadsbesparelser. Arbeidet må være like produktivt (eller mer) etter implementeringen av eventuelle endringer. Endringen må være mulig og har ingen negativ innvirkning på arbeidet til kollegaer, avdeling, studenter, forskningssponsorer, tjenestebrukere eller annen relevant tredjepart. Arrangementet må ikke ha noen negativ innvirkning på arbeidsbelastningen eller helsen, sikkerheten til den berørte personen eller deres kolleger: Ledere må være oppmerksomme på farene ved å jobbe utenfor den vanlige dagen og bør i første instans konsultere departementets sikkerhetspolitikk dersom de har noen spørsmål. Eventuell ekstra administrasjon som kreves for å gjennomføre det foreslåtte arrangementet, må være praktisk mulig og kostnadseffektiv. Endringen må kunne håndteres effektivt og kan generere effektivitetsgevinster når det gjelder bruk av kontorlokaler. Forslaget må ikke hindre oppnåelse av individuelle, lag eller avdelingsmål. Hvis et forslag vil påvirke individer betaler, bør de rådes til å konsultere pensjonsavdelingen for å sikre at de forstår hvordan pensjonen kan bli påvirket. Dersom det foreslåtte arrangementet ikke kan aksepteres av operasjonelle grunner, bør mulige alternativer vurderes og diskuteres med den enkelte før en endelig avgjørelse blir nådd. 3.2 Forutsatt at det ikke er noen uhensiktsmessige operasjonelle eller økonomiske konsekvenser, bør forespørsler anses gunstig med sikte på enighet, hvor det er praktisk mulig. Når du flytter til et nytt eller mer fleksibelt arbeidsarrangement, bør alle parter være oppmerksomme på behovet for å overvåke ytelsesnivåene for å sikre at de vedlikeholdes effektivt. 4 Fleksible arbeidsmuligheter: 4.1 Fleksible arbeidsarrangementer må overholde arbeidstidsforskriften og minimums hvileperioder må overholdes (se ucl. ac. ukhrdocsworkingtimeregs. php). 4.2 Fleksitid - Fleksibeltidsordninger innebærer vanligvis at enkeltpersoner arbeider med et sett av kvotestimat hvor de er plikt til å delta i arbeid, med perioder på hver side av kjernen, der de kan velge ankomst - og avgangstider. Arrangementer for dekning av officelab etc. utenfor kjerne timer må skrives inn i en avtalt ordning, og det må også være ordninger for å håndtere effektivt med vanlige topper i arbeidsbelastning over uken, måneden eller året. Et oversiktsmodellskjema er detaljert i Vedlegg 3, som gir fleksibilitet i start og avgangstid i løpet av måneden, men gjør det ikke lettere å ta med ekstra dager. Academic, Research and Professional Services Medarbeider på grad 7 og over er kvalifisert for fridattid i stedet for flere arbeidstimer, og det forventes ikke at de vil bli inkludert i formelle fleksettidsordninger eller årlige timers ordninger. For ansatte er noen av fordelene: muligheten til å unngå pendling i rushtidskontrollen over start - og sluttid fra dag til dag innenfor bestemte parametere, for å tillate endring innenlands eller andre forpliktelser som kan ta et barn til eller fra skole, å følge med en venn eller avhengig av et dagsenter eller lignende, for å avvente ankomst av en omsorgsperson før han går ut av jobb eller fleksibilitet for å forfølge interessehobbyer utenfor arbeidet. evnen til å planlegge arbeid som ikke involverer å kontakte andre, for roligere tider utenfor normale kontortider 4.3 For UCL er fordelene å kunne rekruttere og beholde medarbeidere hvis innenlandske forpliktelser eller interesser utenfor arbeidet betyr at de trenger fleksibilitet for at de skal kunne klare seg svingende krav til hjemmeliv eller som ønsker å pendle utenfor rushtiden. Forskning indikerer at å ha mer kontroll over start - og sluttider kan øke jobbtilfredsheten betydelig. Enhver nylig implementert fleksibilitetsordning bør overvåkes nøye og vurderes av instituttleder etter en avtalt prøveperiode. 4.4 Årlige timer - under dette alternativet er arbeidstiden organisert på grunnlag av antall arbeidstimer over et år i stedet for en uke. Dette kan bidra til å spore forutsigbare topper og tråder av arbeid i løpet av året, og kan for eksempel involvere personale som arbeider kortere timer utenom lengre tid eller lengre timer over en svært spesifikk periode, for eksempel under graderseremonier eller utarbeidelse av finansiell avkastning på slutten av året, med kompensasjon av kortere timer på andre tider av termin. 4.5 Årstallene er basert på arbeidsugen multiplisert med en årlig total, mindre årlig permisjon, sluttider og helligdager. Planlegging av årlige timer kan være en gjennomsnittlig månedlig total som skal bearbeides, eller kan ta form av planlagte perioder med mer intens arbeid etterfulgt av hvileperioder. Slike ordninger kan i prinsippet tilfredsstille behovene til ansatte som er komfortable med variasjon i sysselsettingsintensitet til svalehale med andre ambisjoner i livet. Arrangementer på årlig basis må være i samsvar med arbeidstidsforskriften og derfor må en gjennomsnittlig 48-timers uke ikke overskrides og minimums hvileperioder må overholdes (se ucl. ac. ukhrdocsworkingtimeregs. php). Foreskrevne arbeidstimer skal skrives ut årlig skriftlig til de ansatte som er involvert i årlig arbeidstid, og det må være et robust system for å sikre at arbeidstidene blir registrert. 4.6 Termididsarbeid - dette er en variasjon på årlige timer fordi de arbeidede timene bare samsvarer med skole - eller UCL-vilkår. Slike arbeidsarrangementer er vanligvis bare egnet til de aktivitetene hvor stillingen er bare under fagperioden. Det kan være til gjensidig nytte for ansatte og avdelinger under slike omstendigheter og tillater at ansatte er hjemme under skoleferien. Lønn under slike omstendigheter er vanligvis betalt over tolv måneder av året og årlig permisjon er tatt utenfor tidsbegrenset tid. Det er klare fordeler for noen ansatte i dette arrangementet, men det kan være problemer for avdelinger når det gjelder kontinuitet og dekning, spesielt hvis personen har knappe ferdigheter eller kompetanse. 4.7 Skift Arbeide - Skiftearbeid opererer i enkelte deler av UCL, for eksempel i Sikkerhetstjenesten der 24-timers dekning er nødvendig. Når skiftarbeid er i drift, kan en formell struktur der ansatte kan bytte sporadiske skift med kolleger, gjøre det mulig for ansatte å ta opp individuelle innenlandske forpliktelser. 4.8 Rota arbeidstimer - Dette alternativet muliggjør enighet om et fast mønster for start - og sluttider for hver enkelt person og gjør det mulig for medlemmer av et lag å dekke arbeidet som kreves på et kontor eller laboratorium for en lengre arbeidsdag enn det ellers ville være tilfelle hvis alle fulgte det samme arbeidsmønsteret. Det har derfor fordelen av å muliggjøre forlengelse av offisielle åpningstider, og gjør det mulig for enkeltpersoner å reise utenom rushtid og jobbe til en fast rutine der de kan planlegge fritid. 4.9 Jobbandel - er en bestemt form for deltidsarbeid, hvor alle deler av en jobb deles mellom to personer. En arbeidsandel kunne i prinsippet innebære mer enn to personer, men kohærensen i jobben har en tendens til å gå i stykker når mer enn to personer er involvert. Det kan være visse roller for hvilke arbeidsandeler ikke er et levedyktig alternativ, og hvis det er tvil, bør HR konsulteres. 4.10 Modeller for arbeidsandeler varierer. En 50:50 splitt er mest vanlig, men andre variasjoner er mulige. Jobbdelingen fungerer best når begge arbeidstakere har noen timer i uka overlapping, for å muliggjøre effektiv overføring av informasjon og å tillate dem begge å delta på lagsmøter etc. Når man ser på dette alternativet, er det avgjørende å vurdere om en overlappingsperiode kan være fysisk innkvartert, men ofte, annet enn når de møtes for å overlate, deler arbeidsdeltakere en arbeidsstasjon. Jobbandel har fordelen at det er to medarbeiderne som er kjent med ansvaret for en rolle, og hvis årlig ferie er forskjøvet, er det mulig å dekke oppgaver med kortere hull i løpet av året, noe som kan føre til bedre tjenestetilbud for kunder som står overfor roller. 4.11 Arbeidsdeling er også en form for arbeidsandel hvor arbeidsoppgaven i en rolle er delt mellom to eller flere ansatte. Dette alternativet er mindre tilfredsstillende enn arbeidsandeler, da innleggsinnehaverne ikke får karriereutviklingsmuligheten til å gjennomføre arbeidsplikten, og det er fare for at en partner vil gjennomføre mer av rutinemessige aspekter av rollen enn den andre. Ledere som ønsker å gjennomføre arbeidsdeling må søke råd fra HR-rådgivende team ettersom arrangementene kan ha implikasjoner for karakteren av en eller begge sider av stillingen. 4.12 Deltidsarbeid - dette alternativet gjør det mulig for ansatte å redusere arbeidstiden, slik at de kan møte midlertidig eller permanent økt ansvar utenfor arbeidet. Personalet bør søke informasjon om innvirkning på lønn, pensjon og andre fordeler når de bestemmer seg for å følge dette alternativet. Nok en gang må det tas hensyn til at instituttets behov blir dekket når man ser på en reduksjon i timer. Det må treffes beslutninger om hvorvidt resten av stillingen må fylles, og hvis dette er tilfelle, kan en eventuell avtale om deltidsarbeid være betinget av at avdelingen kan rekruttere til resten av stillingen. Deltidsansatte har rett til samme lønn og ferie (pro rata) som heltidsansatte gjør samme type jobb, og samme rett til pensjon, barselsorlov, sykepenger, adgang til opplæring og opprykk mv. En reduksjon i timer kan være permanent eller midlertidig. Hvis en ansatt ønsker å gå tilbake til arbeidstid, er det ingen automatisk økonomisk barriere for å forhindre at de gjør det. Slike forespørsler bør vurderes i hvert enkelt tilfelle og nektes bare når det er en objektiv forretningsgrunn. Muligheten for å gå tilbake til heltidsarbeid bør diskuteres før den forlengede permisjonen blir tatt. Når en person har returnert til arbeid på deltid og etterpå forespørsler om å gå tilbake til heltidsarbeid, må det avtales mellom en ansatt og denne linjelederen formelt med enkeltpersoner, i form av en endring av kontrakt utstedt av Administrasjonsgruppen for ansettelsesavtale. For mer informasjon om UCLrsquos engasjement og tilnærming til å balansere familie - og arbeidsforpliktelser, se foreldreorlovspolitikken. 4.13 Fleksibel pensjon og deltidsansatte i USS pensjonsordningen kan søke om fleksibel pensjonering (med forbehold om kvalifisering) og ta del av pensjonsytelsene dersom de reduserer arbeidstiden (se 4.12). Personalet oppfordres til å engasjere seg i tidlige diskusjoner med sin linjeleder om å redusere arbeidstiden dersom de vurderer fleksibel pensjonering. Formelle søknader om redusert deltidsarbeid og fleksibel pensjonering skal gjøres på dette skjemaet. Forespørsler vil bli vurdert av ledere i samsvar med denne prosedyren. Pensjonstjenester nettsted inneholder ytterligere informasjon om USS Fleksibel pensjonsordning og søknadsprosess for fleksibel pensjonering. 4.14 Planlagt fjernbetjening - De fleste arbeidsplasser innenfor UCL må gjennomføres på arbeidsplassen, men fleksibilitet kan avtales for levevis på alternative steder (enten hjemme eller andre steder). Som med andre alternativer vil det være mange roller som dette ikke er praktisk og en vurdering av rollen må utføres før man vurderer om dette alternativet er levedyktig for en bestemt postholder. Omstendigheter der hjemmearbeid kan vurderes, vil imidlertid variere, noe slikt arrangement vil trenge til fordel for avdelingen. Enhver slik ordning må formaliseres og forventningene er detaljerte. Praktiske problemer som tilgjengelighet av utstyr, tilleggskostnader, forsikring og helse - og sikkerhetsspørsmål må vurderes før du godtar endringer: Forsikring. UCLs forsikring dekker universitetets eiendom brukt utenfor nettstedet, men UCL har et overskudd på 2000, noe som betyr at de fleste bærbare utstyr ikke vil bli dekket. Eventuelt tap av utstyr på under 2000 i verdi faller på avdelingen. En rekke avdelinger har tatt ut eget deksel for bærbare datamaskiner, PCer etc. verdsatt til under 2000, som er ordnet og betalt av avdelingen. UCLs forsikring dekker ikke personlig utstyr som tilhører de ansatte, og de anbefales å ta ut eget deksel. Ansatte som arbeider vekk fra UCL er fortsatt dekket av UCLs Ansvarspolitikk, med hensyn til ulykke eller skade hvis det er fastslått at UCL er ansvarlig for eventuelle skader. Risikovurdering. ansatte som bruker VDU-utstyr hjemme, må informeres om skjermbildets forskrifter og instrueres for å operere innenfor disse retningslinjene som om de er på jobb (DSE-veiledning). Managere må også vurdere eventuelle farer for konfidensialiteten av data i databeskyttelsesloven, avhengig av arten av arbeidet. Kontakt. Det må avtales om tilgjengelighet for telefon - og e-postkontakt fra kollegaer dersom personalet jobber hjemmefra. Om nødvendig kan UCL-e-postkontoer gjøres tilgjengelig fra den eksterne arbeidsplassen. Tilbyder utstyr og utgifter: Når vanlig og hyppig hjemmearbeid er et krav om jobb, er det rimelig at avdelingen leverer utstyr og betaler for arbeidssamtaler. Tilbakebetaling av kostnaden for en hjemme telefonlinje er potensielt en skattepliktig fordel og er ikke hensiktsmessig med mindre det er en linje dedikert til bruk av arbeid. Finansdepartementet må informeres om eventuell refusjon av kostnadene for hjemmelinje for at betalingen kan behandles som en skattepliktig nytte. Hvis det skulle oppstå store kostnader i sjeldne hjemarbeid, kan kostnadene negere fordelene med arrangementet til avdelingen. Avdelinger bør ikke gjøre hjemmeavtaler med ansatte som krav til jobben uten råd fra HR Advisory Team. Hvor hjemmearbeid er sjeldent, og ordninger gjøres på ansattes forespørsel, vil hun forventes å dekke kostnadene ved kjøp og vedlikehold av utstyr og telefonbruk, og å være ansvarlig for viruskontrollarrangementer etc. Tilsynsadministrasjon - arbeidsmål må avtales i begynnelsen av en hvilken som helst hjemmearbeidsarrangement. Det skal huskes at ikke alle er erfarne på å motivere seg selv når de jobber isolert hele dagen, i hjemmemiljøet. 4.15 Komprimerte timer - Dette arrangementet betyr at ansatte godtar å jobbe lengre timer på noen dager for å kunne jobbe kortere timer på en annen dag. For eksempel kan lengre arbeidstid på fire dager i uken bety at en person som har fått kontrakt 36,5 timer i uken, kan jobbe de dagene over fire og en halv dag. Selv om slike ordninger kan tilby vellykket fleksibilitet for ansatte, må ledere huske på tider og dager hvor innleggsholdere må være tilgjengelige for å svare på spørsmål fra andre. På grunn av behovet for mange postbeholdere å være tilgjengelig mandag til fredag, er komprimerte timer ikke gjennomførbare i mange tilfeller. Det er også viktig at enhver avtale som tilfredsstiller behovene til noen få individer, ikke forstyrrer et større antall andre ansatte som er pålagt å samhandle med dem for å kunne gjøre jobben sin eller hvem som skal dekke dem i deres fravær. 4.16 Flytting til forskyvning eller komprimert tid skal ledsages av kravet om at lederen kan trenge å be om å arbeide utenfor det avtalt mønster, i unntakstilfeller, og i slike tilfeller vil tidsavbrudd bli tilbudt. Så mye varsel som mulig må gis under slike omstendigheter. 4.17 Karrierebrudd - Innenfor den eksisterende politikken for permisjon av innenlandske og personlige grunner, kan ansatte med omsorgsansvar be om ubetalt ferie i en periode på opptil 6 måneder for å ta vare på noen som er alvorlig syk. I tillegg til dette kan ansatte med to års tjeneste kreve en ubetalt karriereferd fra deres stilling i en periode på opptil 12 måneder for å ta vare på et familiemedlem eller å gjennomføre karriere eller personlig utvikling. En slik karriereferd ville være ubetalt, og UCL ville ikke bidra til pensjonsbidrag i denne perioden. Anskaffelseskontrakten vil forbli på plass, og personen vil normalt ikke ha frihet til å jobbe for en annen arbeidsgiver i sin ubetalte permisjon. Hvert tilfelle vil bli vurdert på sine fordeler, og en beslutning om hvorvidt en slik forespørsel skal godkjennes, vil avhenge av UCLs evne til å rekruttere noen med tilstrekkelig kompetanse og erfaring for å dekke stillingen midlertidig og den tid som dømmes for at et slikt individ skal være fullt effektivt i rollen. Hvor et innlegg kan dekkes tilfredsstillende under individets fravær, vil hun bli tilbudt tilbake til samme stilling, men hvor en slik rolle ikke kan fylles midlertidig eller hvor en person forlater en av mange lignende stillinger på samme nivå, kan tilbys en garantert retur til en lignende stilling på samme nivå, etter ferdigstillelse av en karriereferd. Karrierepauser kan være et effektivt middel for å beholde et dyktig og erfaren medarbeider med innvendige forpliktelser som betyr at hvis de ikke tar en karriereferdighet, må de trekke seg fra stillingen sin. Alle karriereavtaler må diskuteres med HR-avdelingen før enighet er nådd med en person og HR vil bekrefte arrangementene skriftlig. Medarbeiderprogrammet - UCL anerkjenner at uventede problemer kan oppstå som truer med å forstyrre balanse mellom arbeid og liv. På disse tider kan øyeblikkelig konfidensiell tilgang til informasjonskilder og støtte hjelpe medarbeiderne til å håndtere problemer før de går ut av hånden. UCL gir et arbeidstakerstøtteprogram (EAP) for å gi praktisk råd og, når det er hensiktsmessig, følelsesmessig støtte for å hjelpe medarbeiderne med å håndtere problemer effektivt. Tjenesten er tilgjengelig via en gratis og konfidensiell telefonsupport. Personalet og deres nærmeste familier kan ringe hjelpelinjen 24 timer i døgnet. Eksempler på problemer som ansatte kan ønske å søke hjelp med er familievennlig, innenlands, lovlig (unntatt sysselsessspørsmål), økonomiske, følelsesmessige eller forholdsproblemer. Flere detaljer finner du på ucl. ac. ukhrocchealthservicesempassistanceprogram. php. 5.1 Dersom det foreligger en prøveperiode i forhold til reviderte arbeidsarrangementer, er det viktig at en gjennomgang av fordelene og ulempene ved arbeidsarrangementet diskuteres i vurderingsfasen. Hvis det på slutten av prøveperioden er en av partene som mener at ordningen ikke har vært vellykket, bør den ikke fortsette. Dersom vedtaket ved slutten av prøveperioden vurderes av begge parter for å lykkes, endringene vil bli bekreftet som varige eller hvor ytterligere midlertidige endringer i avtalene er avtalt, vil tidsplanen bli fastsatt for gjennomgang. 6 Overvåking av politikken HR-avdelingen vil overvåke driften av politikken og gjennomføringen vil bli vurdert i samråd med UCLs anerkjente fagforeninger. HR-strategi og planlegging Oppdatert juli 2014 Andre relevante UCL-retningslinjer og - prosedyrer er som følger: Foreldreorlov Ucl. ac. ukhrdocsmaternitylinks. php Forlåt av hjemmekontor og personlige grunner ucl. ac. ukhrdocsleavedomestpersonalreasons. php inkludert o Faderskapsledelse o Foreldresorlov o Medfølende permisjon - beredskap o Adoptjonsorlov o Carers forlater o Religiøse og kulturelle objekter o Besøkende slektninger i utlandet o Medisinske avtaler o Innreise for hjemmekrise Sabbatsorlovspolitikk ucl. ac. ukhrdocssabbatical. php Studiehjelpsplan - inkludert studieorlov Arbeidstidsforskrift ucl. ac. ukhrdocsworkingtimeregs. php Prosedyre som skal følges av en leder som mottar en skriftlig forespørsel om fleksibel arbeid eller en endring i arbeidsarrangementer. Innen 28 dager etter at søknaden er mottatt, må lederen arrangere et møte med den ansatte for å diskutere forespørselen. Medarbeider har rett til å bli ledsaget på møtet av en arbeidskollega eller UCL fagforeningens representant. Hvis deres følgesvenn ikke kan delta i møtet, kan medarbeider utsette møtet til en mer praktisk dato og hvor utsatt dato er rimelig og er innen fem virkedager, vil lederen godta utsettelsen. Møtet vil gi lederen og den ansatte muligheten til å diskutere ønsket arbeidsmønster i dybden og vurdere hvordan det kan bli innkvartert i avdelingen. Ved å vurdere fleksible arbeidstimer må ledere huske på at ansatte som jobber i en kontinuerlig periode på 6 timer, må ta minst 30 minutters pause i den perioden. Ledere bør i samråd med deres avdelingsleder vurdere problemene som er skissert i avsnitt 3.1 i policy dokumentet, før møtet. På møtet kan ansatt bli bedt om å utvide om noen aspekter av deres forslag, og lederen kan spørre medarbeider om det er andre arbeidsmønstre de kan vurdere. Begge parter bør være forberedt på å være fleksible. Human Resources Advisory Team kan gi råd og assistanse til ledere i å vurdere forespørsler, spesielt ved å gi råd om praksis som er vedtatt andre steder i UCL. Linjeledere bør kontakte HR når de er usikre på hvordan de skal svare på en forespørsel. Tidsgrensene for møtet kan utvides dersom lederen er fraværende fra arbeid eller ved avtale mellom leder og medarbeider. Det kan være eksepsjonelle anledninger der prosedyren ikke kan følges innen de angitte frister. For eksempel kan en leder trenge ekstra tid til å snakke med en annen medarbeider som er på ferie, om de kan jobbe de timene som er avdekket av de ansatte, som blir bedt om arbeidsmønster, eller at arbeidstakeren kan begynne å gå i permisjon. Forlengelse av frister må være i samsvar med både leder og medarbeider, og lederen må gjøre en skriftlig oversikt over avtalen. Den skriftlige posten må angi perioden forlengelsen gjelder, datoen for forlengelsen skal avsluttes, dateres og sendes til arbeidstakeren. Når en søknad sendes til lederen og lederen er fraværende på grunn av permisjon eller sykdom, skal saken enten henvises oppover i avdelingen eller avdelingen, eller en automatisk forlengelse vil gjelde. Perioden som lederen må arrangere møtet, vil starte enten på lederens avreise eller 28 dager etter at søknaden er gjort, avhengig av hva som er før. På lederens avkastning må ansattes søknad bekreftes for å gjøre medarbeider oppmerksom på utvidelsen som er påført og datoen da de kan forvente at møtet skal finne sted. Når lederen og den ansatte har diskutert forespørselen, må lederen gi beskjed til arbeidstakerens vedtak og bekrefte dette skriftlig innen to uker etter møtet. Ledere skal kun nekte en søknad av en eller flere av følgende grunner: o Avdelingen har ikke råd til byrden av tilleggskostnader (dette kan inkludere innkvartering eller utstyr eller ekstra administrasjonskostnader) o Det vil være en skadelig effekt på avdelingene evne til å møte kravene til det o Det er ikke mulig å omorganisere arbeidet mellom eksisterende ansatte o Avdelingen vil ikke kunne rekruttere ytterligere ansatte o Det vil være en negativ innvirkning på kvaliteten o Det vil være en negativ innvirkning på ytelsen o Det vil være utilstrekkelig arbeid i perioder arbeidstakeren foreslår å jobbe o Det er planlagte organisatoriske endringer som strider mot å godta fleksibiliteten. Dersom en forespørsel er akseptert, skal meldingen inneholde en beskrivelse av det nye arbeidsmønsteret, angi datoen fra hvilken den nye arbeidet mønsteret skal tre i kraft og være datert. Lederen eller medarbeideren kan foreslå en prøveperiode for å vurdere de nye arbeidsarrangementene, og i så fall bør prøveperioden og metoden for evaluering av suksess være inkludert i meldingen. Lederen må beholde en kopi av bekreftelse om å godta forespørselen, og Human Resources Division må informeres da HR-posten må oppdateres. Dersom en forespørsel blir avvist, skal meldingen angi begrunnelsen for å nekte søknaden, gi en tilstrekkelig forklaring på hvorfor begrunnelsen for avslag gjelder under disse omstendighetene, gi opplysninger om de ansatte rett til å klage og være datert. Lederen må beholde en kopi av meldingen om at forespørselen er avvist og sende en kopi til Human Resources Division. Beslutningen skal være i tråd med diskusjonen som har skjedd under møtet. Når en ansatt mener at deres anmodning ikke er blitt vurdert på riktig måte, kan de klage over vedtaket. En klage må sendes innen 14 dager etter mottak av avgjørelsen om å avvise søknaden. Arbeidsgiveren må angi begrunnelsen for sin klage i et datert brev til direktøren for menneskelige ressurser. Innen 14 dager etter at personaldirektøren mottar varsel om anke fra arbeidstaker, vil det bli avholdt et møte for å høre klagen. Appelpanelet vil bli utnevnt av HR-direktøren og består av tre ansatte som ikke tidligere har vært involvert i saken, hvorav en vil være fagforeningens representant 3. Et medlem av HR-rådgivende team vil fungere som sekretær til panelet. The employee is entitled to be accompanied at the meeting by a work colleague or UCL trade union representative. If hisher companion is unable to attend, the employee can postpone the meeting to a more convenient date. Where the suggested time is reasonable, the senior manager must postpone the meeting. The HR Division will advise the employee of the decision of the appeal in writing, within 14 days of the appeal meeting. If the appeal is upheld the written decision must include a description of the new working pattern, state the date from which the new working pattern is to take effect, and be dated. A copy of the notification will be held on the individuals HR file. If the appeal is refused, the written decision must set out the reason for refusal in this case and provide a sufficient explanation of the grounds for the decision. A copy of the notification will be held on the individuals HR file. The Appeal Panels decision shall be final. A Model Flexi-time Scheme: This flexible working hours scheme may be withdrawn, amended or suspended at any time with one months notice, if they are considered to impact on the effectiveness of service provision. Core hours 10.00 - 16.00 Hours may be worked 08.00 - 18.00 Telephones to be answered 09.00 - 17.30 Minimum 30 minutes lunch break. Minimum 1 person covering the officelab between 12.00 and 14.00. Staff will be responsible for arranging cover between 9am and 10 a. m. 12 noon and 2pm, 4pm and 5.30pm ( Lunch can be taken between 12.00 - 14.00 ). Times of arrival at work, lunch breaks and leaving work must be logged daily by the individual and will be countersigned by the managersupervisor at the end of each week. The monthly cycles will commence from A maximum of 5 hours surplus or deficit may be carried over from week to week, subject to work demands. No hours may be carried over from one monthly cycle to the next. Overtime will not usually be paid. Exceptionally, where approved in advance by the Head of departmentManagerSupervisor, the first five surplus hours will be paid at plain time and overtime rates will be paid for additional hours. Periods of sickness or annual leave will be treated as a normal working day - 7 hours and 18 minutes for those working a 36.5 hour working week. Medical appointments should be arranged in accordance with Policy on Leave for Domestic and Personal Reasons. Time lost through transport delays will be made up by the individuals with few approved exceptions (such as transport strike days and exceptional weather conditions etc). For health safety purposes staff should ensure that a colleague is aware when they leave the office for the day. The term department will be used throughout this document to include administrative divisions, Schools and the Post Graduate Institutes This policy is not aimed at facilitating flexibility for staff to pursue employment outside UCL, although part-time staff may obviously have more than one job. The Working Time Regulations require that an employee does not exceed 48 hours work per week on average over a 17 week period and has a rest period of 11 hours in every 24. Where UCL is the main employer it has a responsibility to ensure as far as possible that the Regulations are not exceeded by their staff. Not from the Trade Union recognised to represent either party involved in the appeal. UCL Health and Society Summer School: Social Determinants of Health - 3rd to 7th July 2017 Applications for this years Social Determinant Summer School have re-opened. Michael Marmot will open the event, which is organised by the Department of Epidemiology and Public Health. It provides an in-depth assessment of the social determinants of health from a global research, policy and governance perspective. Participants will have numerous opportunities for discussion over the one week course. The art of medicine - Post-truth and science New article written by Michael Marmot published in the perspectives section of the Lancet. 03rd February 2017 New methodology and toolkit to support UNDP the UN and national partners response to complexity of health and development The Institute of Health Equity at University College London has been working with UNDP and WHO to develop a methodology and toolkit to support UNDP the UN and national partners to respond to the increasing complexity and interconnectedness of health and development by connecting the dots across the Sustainable Development Goals and putting people at the core of sustainable development. These cutting edge products are designed to help identify, conceptualize and strengthen potential and existing co-benefits for health and development and enable inter-sectoral and inter-Agency action on SEEDs of health and health equity UNDP has launched the package of Strategic SEEDs publications (now available here ) including: SEEDs Equity Identifier ndash UNDPrsquos SEEDs of HHE Screening Tool for Development Practitioners. Guidance Note ndash On identifying and prioritizing SEEDs of Health and Health Equity using the SEEDs Equity Identifier ndash Part A. SEEDs Glossary conceptualizes and defines all SEEDs of health applied in UNDPrsquos SEEDs of health and health methodology and toolkits. Screening Results ndash Using the SEEDs Equity Identifier at UNDP Belarus. Evaluation Report ndash Testing the SEEDs Equity Identifier. Submit your prcactice examples - click on the image below to download the template Professor Sir Michael Marmot - New Honorary Doctorate at NTNU, Norwegian University of Science and Technology On 18 Nov Professor Sir Michael Marmot was honoured to be awarded a doctorate by NTNU and gave an acceptance speech during the ceremony. Professor Marmot was introduced by Professor Geir Arild Espnes . ldquoToday we proudly include Professor Sir Michael Marmot as a new Dr Honoris Causa at NTNU. Sir Michael has been a source of inspiration to all four of us who have promoted his candidature: Professor Steinar Westin, Professor Steinar Krokstad, Professor Terje Andreas Eikemo, and myself Geir Arild Espnes ndash but not only for us, but for thousands of other researchers around the world. rdquo See Flickr album from the Doctoral Awards Ceremony. WMA Report Published: Doctors for Health Equity: The role of the World Medical Association, national medical associations and doctors in addressing the social determinants of health and health equity Our new report by Sara Thomas and written for the World Medical Association (WMA) is now launched The aim of this report is to contribute to Professor Sir Michael Marmotrsquos Presidency of the World Medical Association and to support the WMArsquos Declaration of Oslo on the Social Determinants of Health. This report explores evidence and case studies to highlight the ways in which doctors, national medical associations and the WMA can act on the social determinants of health and improve health equity. Social Determinants of Health: What Is Your Role Our new FutureLearn Course, created in association with the BMJ, has now begun and will run from 10 October 2016. This free online course will explore the social, environmental and economic factors that affect health and how health professionals can improve health equity. The course already has over 3000 subscribers. You can access the course and study at your own pace. Join in the coversation FLhealthinequality Our latest report for the Department of Health is published: Inequalities in Mental Health, Cognitive Impairment and Dementia Among Older People The likelihood of having good physical and mental health in later life in England is not evenly distributed across the population and there is a social class gradient in life expectancy, and disability free life expectancy. This report focuses on inequalities in the experience and prevalence of poor mental health, cognitive impairment and dementia and the impact of social isolation, lack of mental stimulation and physical activity, before and after retirement, and in later old age. These issues can exacerbate the risks of poor mental health, cognitive impairment and dementia in later life and are experienced disproportionately by people in lower socio economic groups. This report was funded through the Department of Health and written by Sorcha Daly and Dr Jessica Allen. Professor Sir Michael Marmot delivers final of four Boyer Lectures in the 2016 series In this 57th Boyer Lecture Series, Professor Marmot will explore the challenges faced by nations and communities in reducing health inequality. Epidemiologist and former ABC Board member Fiona Stanley has called Sir Michael the worlds most important social commentator and epidemiologist describing the social determinants of health. About the Boyer Lectures The Boyer Lecture series. named after former ABC chairman Sir Richard Boyer, is a series of radio lectures from a prominent Australian invited to express their thoughts on major social, cultural, scientific or political issues. The first 2016 Boyer Lecture was delivered in Sydney on Thursday 1 September 2016, and all of the lectures will be broadcast on RN over four consecutive Saturdays. The Boyer Lectures are also podcast: you can subscribe on iTunes or on your podcast app . New Report Published on Health Inequalities in Taiwan The Taiwan Health Promotion Administration, at the Ministry of Health and Welfare have published a new report, Health Inequalities in Taiwan . The report was commisioned by Shu-Ti Chiou, Director General of the Health Promotion Administration, and prepared at the UCL Institute of Health Equity by Peter Goldblatt, Jessica Allen, Laura Grobicki and Ellen Bloomer. Information for the report was collected and analysed in Taiwan by staff of Surveillance and Research Division of the Health Promotion Administration, with advice from Tung-Liang Chiang. The authors are grateful to Georgina Kyriakou for her meticulous checking of the report and to Angela Scott and colleagues at UCL Creative MediaServices for the graphic design of the report. Beyond the Referendum In this clipping from within the BMJ, we see comments, from Michael Marmot and others, about where the vote leaves the NHS, health workforce, science and research. PAHO - Commissioned Review of Equity and Health Inequalities in the Americas On 11 May 2016, The Pan American Health Organisation (PAHO) launched a Review of Equity and Health Inequalities in the Americas. The review will be chaired by IHE Director, Professor Sir Michael Marmot. Some articles have been published to mark the launch of the review: WatchListen to Dr Jessica Allens presentation from the Kings Fund Conference - Maximising the impact of the NHS in tackling health inequalities Here you will find a audio recording of Dr Jessica Allen, presenting at the Kings Fund conference on Maximising the impact of the NHS in tackling health inequalities . The audio can be listened to at Vimeo, alongside visuals of her slides from the day. In the recording she discusses how local health bodies can use the Social Value Act to reduce health inequalities through action on the social determinants of health, and improve the health and wellbeing of the local population. UCL Health and Society Summer School: Social Determinants of Health - 4th to 8th July 2016 Places still available for this one week non-residential UCL Health and Society summer school: Social Determinants of Health will be held from 4th to 8th July 2016 at UCL in central London. The summer school is organised by the Department of Epidemiology and Public Health. It provides an indepth assessment of the social determinants of health from a global research, policy and governance perspective. Participants will have numerous opportunities for discussion over the one week course. Professor Sir Michael Marmot will open the summer school with a presentation on the social determinants of health and close the week with a lecture and discussion on national and international policy development. For more details please contact: Ms Emily Poole (Summer school administrator) T: 44 (0) 20 7679 1680 F: 44 (0) 20 3108 3354 We can do better in building society Lancet Perspectives: What kind of society do we want: getting the balance right - An essay by Sir Michael Marmot Sir Michael Marmot has written a brand new essay, published recently by the Lancet. Heres a summary: Laissez-faire is part of ldquothe air we still breatherdquo, wrote John Maynard Keynes in 1926. ldquoWe do not dance even yet to a new tune. rdquo Conservative individualism of 18th-century luminaries such as David Hume, conveniently underpinned by the supposed free market economics of Adam Smith, led to the view that enlightened self-interest operates in the public interest. Hence, leave things to the market. This idea appealed to businessmen, it seemed to have delivered prosperity, said Keynes, but unfortunately it was wrong: self-interest was not generally enlightened and can lead to great inequality, impairment of efficiency, and unemployment. How to make the Social Determinants of Health Matter: An Interview with Sir Michael Marmot In March 2015 the Institue co-hosted a global symposium on The Role of Physicians and National Medical Associations in Addressing Health Equity and the Social Determinants of Health. The meeting was attended by over 140 delegates and generated inspiring discussions on how to translate our ideas into actions. During the event Dr Ryan Meili took the opportunity to interview Sir Michael Marmot . You can read the interview in full at thinkupstream - the digital home of Upstream, a movement in Canada initiated by Dr Meili to create a healthy society through evidence-based, people-centred ideas. Upstream seeks to reframe public discourse around addressing the social determinants of health in order to build a healthier society. GLOBAL SYMPOSIUM: THE ROLE OF PHYSICIANS AND NATIONAL MEDICAL ASSOCIATIONS IN ADDRESSING THE SOCIAL DETERMINANTS OF HEALTH AND HEALTH EQUITY Download the Agenda. and the Speakers Biographies and review the live discussion on Twitter Doctors4HealthEquity You can also view speakers presentations at our dedicated symposium web page. where youll also find related documents. DRIVERS publishes reports on early child development, employment amp working conditions, and income amp social protection They detail the scientific work carried out by teams at University College LondonUCL Institute of Health Equity, the Department of Medical Sociology at Universitaumlt Duumlsseldorf, and the Centre for Health Equity Studies (CHESS) at Stockholms Universitet, on (respectively) early child development, employment amp working conditions, and income amp social protection. The projects final recommendations were presented on 3 February 2015, at a conference held at the Residence Palace in Brussels. Follow MichaelMarmot You can now follow Professor Sir Michael Marmot on Twitter, where youll get regular insights into health equity and SDOH, and where youll see updates on exciting events planned for the Institue in 2015 MichaelMarmot Michael Marmot Elected as President-Elect of the World Medical Association On the 11th October, Professor Sir Michael Marmot was selected as the next President-elect of the World Medical Association. His acceptance speech can be found on our speeches and videos page. Dr Angela Donkin Responds to Alarming New Data from Joseph Rowntree Foundation Today JRF published alarming data that illustrate again an increase in the numbers of households not able to afford an acceptable standard of living. Of all the households studied, there has been an increase in those unable to afford an acceptable standard of living, from 21 in 20089, to 24.8 in 2001112, and now to 27.3 for this year. IHE Article Was 1 Most Read on American Journal of Public Health Website 2014 In September 2014 Professor Sir Michael Marmot and Dr Jessica Allen wrote an article for the American Journal of Public Health. The editorial addressed the role of social conditions in influencing health and how to reduce health inequalities. Published online the article has now had alomost 6,000 reads, and we are pleased to announce that it was their 1 most viewed article in 2014 . The full article, Social Determinants of Health Equity, can be found on the American Journal of Public Health website. Natural Solutions to Tackling Health Inequalities lsquoNatural Solutions to Tackling Health Inequalitiesrsquo report highlights the evidence of the benefits of green spaces to health and wellbeing outcomes and the inequalities in use of, and access to, natural environments across England. These inequalities contribute to health inequalities. The report also proposes ways to improve access and use of green space, in order to improve health equity. In the light of this evidence it important to see the large variations between local authorities in the proportion of people using greenspace for health and exercise. These were reported by the Institute of Health Equity in September 2014 and found on the report page . Together this information presents real challenges for practitioners, academics and policy makers from across the health and environment sectors, at both national and local levels, to better utilise the natural environment to help tackle health inequality. Marmot Indicators 2014 - New Data Released The Marmot Indicators are a new set of indicators of the social determinants of health, health outcomes and social inequality, that broadly correspond to the policy recommendations proposed in Fair Society, Healthy Lives . These 2014 indicators can be accessed in a spine chart format, which displays data for a range of social determinants, for each upper tier local authority in England. To read more about the indicators and access the data, please see our Marmot Indicators 2014 project page. Local Action on Health Inequalities - Suite of reports published IHE was recently commissioned by Public Health England to write a suite of reports on how local areas can take action on health inequalities. These cover key Social Determinants of Health Areas. More information, including links to all of the documents, can be found on our Local Action on Health Inequalities report page . Professor Sir Michael Marmot, Director of the UCL Institute of Health Equity, is interviewed by Kirsty Young for Desert Island Discs. The full programme is available to listen on the BBC iplayer website. Social Determinants of Mental Health The IHE has written a report on the Social Determinants of Mental Health, published by WHO and the Gulbenkian Foundation. This report covers the links between social inequalities and mental health, and how action to improve the conditions in which people live can reduce the risk of those mental disorders that are associated with social inequalities. It also proposes principles for action and highlights some effective actions at both community and country level. Summer School on Social Determinants of Health 2014 IHE will be participating in the UCL summer school on social determinants of health. More information, including the programme and how to book a place, are available on the summer school website. Measuring What Matters: A Guide for Childrens Centres The report Measuring What Matters was published on the 17th March 2014, and builds on the report An Equal Start. Measuring What Matters distills the evidence and utilises field studies in order to provide advice on the best suite of measures available in order to measure childrens outcomes in childrens centres. Indicator Set: The impact of the economic downturn and policy changes on health inequalities in London IHE have developed a set of indicators in order to measure the impact of the recession and welfare reforms in London, available on the indicator set report page. We have also produced a short document of key messages from the report. This work, conducted by the IHE for the London Health Inequalities Network, complements our report, published in 2012, The Impact of the Economic Downturn and Policy Changes on Health Inequalities in London. Health Inequalities in the EU This review was commissioned by the European Commission (EC), with the aim of producing a report on current health inequalities within and between countries in the EU and the actions being taken to combat them by the EC and its member states. The report was prepared by IHE in partnership with APHO, HAPI and Eurohealthnet. The report: i. documents and reviews the health inequalities situation in the EU including recent trends. ii. documents and reviews the policy response to health inequalities at EU, national and, where relevant, sub-national levels. iii. provides an analysis and commentary including implications and suggestions for possible future actions. Review of Social Determinants and the Health Divide in the WHO European Region The WHO Regional Office for Europe commissioned this review of social determinants of health and the health divide to identify actions needed to address health inequities within and between countries across the 53 Member States of the European Region. This review was carried out by a cross-disciplinary consortium of Europersquos leading experts, chaired by Sir Michael Marmot and supported by a joint secretariat from the Institute and the WHO Regional Office for Europe. The final report was published on the 30th October 2013. The executive summary is available along with press releases and other documents on the WHO European Review project page. Working for Health Equity: The Role of Health Professionals IHE have produced a report and are launching a programme of work on what health professionals can do to tackle health inequalities. This report and programme has received contributions and commitments from 19 royal colleges and other organisations. The full report and executive summary are available on this page. An Equal Start: Improving Outcomes in Childrens Centres Today the IHE is launching an outcomes framework for childrens centres, which calls for a renewed focus on supporting good parenting and the environment in which parents live and work. It builds on existing frameworks and draws the best available evidence of what is important in early years, the views of practitioners and parents, and the work that government continues to take forward around the early years. Action Needed to Reduce Impact on Health Inequalities from Recession and Welfare Changes The UCL Institute of Health Equity is calling for action by local and national government to reduce a potential increase of health inequalities in London as a result of the economic downturn and welfare changes. Two Years On Data To mark the two year anniversary since The Marmot Review (Fair Society, Healthy Lives) was published, on the 15th of February we released new data on key health inequalities indicators at local authority level. To find out more, please read: The Institute of Health Equity We are very pleased to announce the establishment of the UCL Institute of Health Equity. This will build on previous work to tackle inequalities in health led by Professor Sir Michael Marmot and his team, including the lsquoCommission on Social Determinants of Healthrsquo and lsquoFair Society Healthy Livesrsquo (The Marmot Review) . The new Institute receives support from the Department of Health, UCL and the BMA. It will seek to increase health equity through action on the social determinants of health, specifically in four areas: by influencing global, national and local policies by advising on and learning from practice by building the evidence base, and by developing capacity. Current work includes leadership of a review of Social Determinants of Health and the Health Divide for the WHO European Regional Office. EU Reviews and a programme of work in England to develop and embed social determinants approach to health inequalities in the health system and beyond. Please see the Institute work section for more details on the work the Institute is currently undertaking. Celebrations and health equity in Ghent Video marking Prof Sir Michael Marmots receipt of an honorary doctorate from Ghent University: deredactie. becmvrtnieuws. englishvideozoneENG1.2606385 Read the accompanying blog post by Michael Marmot. Health Chatter: The Health Behaviour Research Centre Blog By Ben D Gardner, on 29 June 2012 Have you ever made a New Years resolution If so, you may have been assured usually by a well-meaning supporter of your attempted transformation that you only have to stick with your resolution for 21 days for it to become an ingrained habit. The magic number 21 creeps up in many articles about forming a new habit or making a change, but little is known about the origins of the 21 days claim. Psychologists from our department have devoted extensive time and effort to find out what it takes to form habits (which psychologists define as learned actions that are triggered automatically when we encounter the situation in which weve repeatedly done those actions). We know that habits are formed through a process called context-dependent repetition. For example, imagine that, each time you get home each evening, you eat a snack. When you first eat the snack upon getting home, a mental link is formed between the context (getting home) and your response to that context (eating a snack). Each time you subsequently snack in response to getting home, this link strengthens, to the point that getting home comes to prompt you to eat a snack automatically, without giving it much prior thought a habit has formed. Habits are mentally efficient: the automation of frequent behaviours allows us to conserve the mental resources that we would otherwise use to monitor and control these behaviours, and deploy them on more difficult or novel tasks. Habits are likely to persist over time because they are automatic and so do not rely on conscious thought, memory or willpower. This is why there is growing interest, both within and outside of psychology, in the role of habits in sustaining our good behaviours. So where does the magic 21 days figure come from We think we have tracked down the source. In the preface to his 1960 book Psycho-cybernetics, Dr Maxwell Maltz, a plastic surgeon turned psychologist wrote: It usually requires a minimum of about 21 days to effect any perceptible change in a mental image. Following plastic surgery it takes about 21 days for the average patient to get used to his new face. When an arm or leg is amputated the phantom limb persists for about 21 days. People must live in a new house for about three weeks before it begins to seem like home. These, and many other commonly observed phenomena tend to show that it requires a minimum of about 21 days for an old mental image to dissolve and a new one to jell. (pp xiii-xiv) How anecdotal evidence from plastic surgery patients came to be generalised so broadly is unclear. One possibility is that the distinction between the term habituation (which refers to getting used to something) and habit formation (which refers to the formation of a response elicited automatically by an associated situation) was lost in translation somewhere along the line. Alternatively, Maltz stated elsewhere that: Our self-image and our habits tend to go together. Change one and you will automatically change the other. (p108) Perhaps readers reasoned that, if self-image takes 21 days to change, and self-image changes necessarily lead to changes in habits, then habit formation must take 21 days. Although 21 days may perhaps apply to adjustment to plastic surgery, it is unfounded as a basis for habit formation. So, if not 21 days, then, how long does it really take to form a habit Researchers from our department have done a more rigorous and valid study of habit formation (Lally, van Jaarsveld, Potts, amp Wardle, 2010). Participants performed a self-chosen health-promoting dietary or activity behaviour (e. g. drinking a glass of water) in response to a once-daily cue (e. g. after breakfast), and gave daily self-reports of how automatic (i. e. habitual) the behaviour felt. Participants were tracked for 84 days. Automaticity typically developed indistinct pattern: initial repetitions of the behaviour led to quite large increases in automaticity, but these increases then reduced in size the more often the behaviour was repeated, until automaticity plateaued. Assumed that the point, at which automaticity is highest, is also the point when the habit has formed, it took, on average, 66 days for the habit to form. (To clarify: thats March 6 th for anyone attempting a New Years resolution.) Interestingly, however, there were quite large differences between individuals in how quickly automaticity reached its peak, although everyone repeated their chosen behaviour daily: for one person it took just 18 days, and another did not get there in the 84 days, but was forecast to do so after as long as 254 days. There was also variation in how strong the habit became: for some people habit strength peaked below the halfway point of the 42-point strength scale and for others it peaked at the very top. It may be that some behaviours are more suited to habit formation habit strength for simple behaviours (such as drinking a glass of water) peaked quicker than for more complex behaviours (e. g. doing 50 sit-ups) or that people differ in how quickly they can form habits, and how strong those habits can become. The bottom line is: stay strong. 21 days is a myth habit formation typically takes longer than that. The best estimate is 66 days, but its unwise to attempt to assign a number to this process. The duration of habit formation is likely to differ depending on who you are and what you are trying to do. As long as you continue doing your new healthy behaviour consistently in a given situation, a habit will form. But you will probably have to persevere beyond January 21 st . Benjamin Gardner and Susanne Meisel Lally, P. van Jaarsveld, C. H. M. Potts, H. W. W. amp Wardle, J. (2010). How are habits formed: Modelling habit formation in the real world. European Journal of Social Psychology, 40, 998-1009. (onlinelibrary. wileydoi10.1002ejsp.674abstract ) Maltz, M. (1960) Psycho-cybernetics. NJ: Prentice-Hall. I don8217t generally believe in consequences but i will start wondering now if really the number 21 can be happening so often with no reason. If really plastic surgery needs 21 days to recover then brain needs the same time to recover from something. Then why do doctors always say first twenty four hours are important after a serious damage or a surgery for example. Don8217t know. I8217m confused and full of thoughts. I will check it out personally and i will blog again Cheers I believe that avoiding refined foods will be the first step to help lose weight. They may taste very good, but ready-made foods have very little vitamins and minerals, making you eat more simply to have enough power to get throughout the day. When you are constantly feeding on these foods, converting to whole grain products and other complex carbohydrates will help you have more vigor while having less. Great blog post.